文／張彥文 / 台北市
於全球各地都有分公司在運作的聯發科，面對新冠肺炎帶來的挑戰，在確保全體同仁身心健康的前提之下，活用四個階段的人事策略，讓各地分公司依舊能順利運轉，成功度過危機。
新冠肺炎疫情在台灣逐漸緩和，台灣企業也開始逐步「解封」，位於新竹科學園區的聯發科技總部，也從5月中旬，開始放寬部分限制：原本各自獨立封閉的各幢大樓人員，也開始接觸互動。
聯發科人資長林秀瑜表示，過去幾個月來的狀況，是從來沒碰過的，對人力資源部門是一項全新挑戰，為了保障同仁的身體健康、消除心理上的不安定感，更要確保公司穩定營運，聯發科人資部門在各階段有不同的做法。
階段一：用有溫度的溝通安定人心
疫情剛開始時，由於影響程度無法預測，當時要優先了解全球25個辦公室員工的心理和身體健康狀態，讓同仁覺得公司關心每一個人。
因此，疫情一爆發，就由董事長蔡明介和執行長蔡力行共同具名，對全球同仁發出一封標題為「大家的健康與安全，是我們的首要之務」的中英文電子郵件，強調公司已成立由總經理陳冠州擔任總指揮的全球疫情指揮中心，配合各地政府的規範，積極強化防疫措施，同仁若需任何協助，可以與主管及人資部門聯繫。
這是要讓員工知道，企業從最高層開始密切觀察疫情發展，減少員工的恐慌。
接下來由執行長蔡力行與各地同仁透過視訊會議，了解各地狀況，各地同仁可以跟總部反應需要協助之處。
這個階段的重點是「有溫度的關懷」，一是「傾聽」，讓員工說出關心的事、遇到的狀況和困難，而主管不要追問工作進度；其二則是「同理心」，蔡力行與歐洲同仁溝通時，也會很坦白地告訴對方，這是一個很困難的時間點，沒有人知道該怎麼做最好，在家工作這麼久，即使是執行長也沒有相關經驗。
這樣的溝通，傳達的意念是執行長和員工處於同一陣線，而不是高高在上發號施令而已，「好像一場車禍發生時，就是要先止血、先救人」林秀瑜指出。
階段二：協調整合性的解決方案
人資部門第二階段的任務，除了上一階段的安定人心外，也開始要跟各部門主管找出對公司營運衝擊最小的各項整合解決方案。
當韓國2月爆發新天地教會群聚感染事件時，聯發科就展現了這項能力，當時正好有不少台灣同仁派駐韓國處理一個專案，這些同仁很恐慌，向公司反應想回台灣，這時候公司就要決定，要不要全部撤離？
這是一個困難的抉擇，因為只要再一個禮拜，工作就可以告一段落，但再讓同仁多留一週的風險如何評估？而且客戶又不願意讓聯發科把測試用的機板帶回台灣，怎麼辦？
時間是這項決策的最大壓力，星期六接到訊息的林秀瑜，星期天就立刻上線跟各部門主管協調，做出兩項決定：第一，人員立即撤離，因為員工的健康與安全是最高指導原則；第二，與當地客戶再次協調，讓他們同意把相關工作和材料帶回台灣進行。
「星期一我們就幫全部的人訂好機票，幾天內他們全都回到台灣」林秀瑜興奮地表示，後來這項計畫在台灣完成，過去雙方未曾嘗試過遠距工作，成為一個很重要的學習經驗。
「Never waste a crisis（不要浪費危機）」林秀瑜說，企業可以從危機中找機會。
聯發科也在這段期間發現，他們的電視晶片可以做到遠距除錯（remote debug），以前雖然可以遠距執行一部分的除錯，但這次的事件就讓他們思考及測試，如果人員全都動不了，能否把這個功能推到遠距服務？或是延伸到其他的產品線？如果電視晶片可以，手機晶片能夠比照辦理嗎？
階段三：授權分公司自由運作
安定人心，幫員工解決問題後，接下來，是給地方因地制宜的權力。
以印度為例，一開始是採取分批上班，及部分人員在家工作。但後來政府突然宣布全部封閉、全面停工。這時候就必須讓當地主管隨機應變，依據當地政府的規定，到公司把一些硬體設備搬出來，一一送到同仁家中。
平常公司的設備當然不能隨便搬到私人住所，但這個時機就必須讓當地的主管，不用經過層層審核，在維持營運的目標下快速決定。
在這個授權下，聯發科的各國分公司，甚至在疫情期間發展出很多的「在地特色」。
例如印度就發展出一個每週一次的「咖啡小聚」（Bring your own cup），一次15分鐘，讓各單位的同仁們在線上聚會交流，週五中午則有半小時的線上瑜珈（virtual yoga）。
至於美國分公司，除了線上瑜珈外，另外還有線上讀書會，分享閱讀心得外，還會訂定主題，邀請主管發表簡短演說。
階段四：逐步復工
由於疫情逐步緩和，在各地政府的法令及規定下，慢慢讓同仁回到工作崗位上，並且仍尊重各國的特殊狀況。
這波疫情，讓聯發科在挑選領導人才時，有沒有什麼影響？
林秀瑜指出，在疫情下，最重要的是，在變動的環境下如何找到新機會，以及如何與團隊同仁溝通自己的想法，並帶領團隊前進，這是未來更重要的領導力。
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新聞來源：遠見
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