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巨大集團第二代 杜綉珍、劉湧昌接棒  自行車教母+小王子 能否超越標哥傳奇? | 華視新聞

巨大集團第二代 杜綉珍、劉湧昌接棒 自行車教母+小王子 能否超越標哥傳奇?

2017/10/12 15:24 文/林珮萱  / 台北市
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新聞來源:遠見

巨大啟動二代接班,由兩人權威式領導轉型為專業領導,「自行車教母」杜綉珍和「小王子」劉湧昌的組合,能否超越「標哥」劉金標與「安弟」羅祥安立下的輝煌歲月?

2016年9月23日,巨大創辦人、時任董事長的劉金標現身中科園區,出席集團營運總部動土典禮時,沒有人知道,就在三個月後,巨大會宣布「標哥要退休了」!

2016年12月16日,巨大董事會通過兩大人事任命案:2017年1月1日起,由執行副總裁杜綉珍擔任董事長,營運長劉湧昌接任執行長。

當日下午,位於敦化北路的Liv品牌旗艦店,舉辦新任董事長與執行長的首場媒體見面會。杜綉珍與劉湧昌親自出席,現場已不見劉金標與執行長羅祥安的身影,將舞台完整留給兩位新任二代接班人,代表「標哥」與「安弟」雙雙退休交棒。

成立第45年的巨大機械,劉金標與巨大(Giant)早已密不可分,退休消息引發各界矚目。劉金標在44年的董事長任內,與羅祥安將一年產量3800台的自行車廠,蛻變為一年產量達600萬台、年營收破新台幣600億元的全球自行車龍頭。

承接邁向百年傳世企業願景的重擔,許多人在問,這兩位新領導者,到底是何來歷?

巨大首位女董座上任

就在宣布接班後的第一個上班日,並肩坐在巨大大甲總公司的辦公室內,杜綉珍和劉湧昌一同接受《遠見》專訪。「我們兩人都不是『初出洞門(台語)』的啦,」杜綉珍笑談。

或許是「標哥」光環太強,過去講到巨大,一般大眾只聯想到他。事實上,杜綉珍、劉湧昌早在集團內磨練多時,年資都近30年,各有彪炳戰功。

1972年創立的巨大,1994年成為上市公司,幕後推手就是杜綉珍。

1949年次的杜綉珍,67歲,是劉金標外甥女,叫劉金標一聲「舅舅」。她在1978年加入巨大,先後擔任總經理特助、財務經理,1999年起擔任執行副總裁兼財務長。她也是Liv品牌創辦人,被內部員工封為「自行車教母」。

1991年左右,杜綉珍向標哥上書,提出如何改善集團財務的建言。劉金標看後,把她找來,一一詢問為什麼、真的會更好嗎?不服輸的杜綉珍馬上就說:「不信的話,我做給你看!」

被杜綉珍視為首要任務的,是上市。因為當時巨大在歐洲、美洲、亞洲等地都有據點,海外子公司常遭遇資金問題。隨著事業版圖,1992年巨大進入中國設廠,找資金不能只靠銀行,要有多方管道;加上巨大原先股東多,總有人意見分歧,希望建立明確公開機制。

經過一、兩年,1994年、杜綉珍擔任財務協理任內,達成上市目標。

2008年,巨大率產業之先,獨創女性單車品牌Liv,也是杜綉珍堅持下的產物。

緣起跟2007年劉金標騎單車環台有關。當時杜綉珍加入環台隊伍,全車隊裡只有她一位女性,本來不常騎自行車的她,一路追不上,依然拚命騎,絲毫不願服輸。

這次經驗激發她看到產業新藍海,原來過去從沒有為女性開發過專屬車款。

於是Liv品牌應運而生,定位精神要「Liv Beyond」,鼓舞更多女性加入自行車運動,Fit、Form、Function(合身、美型、功能)的3F理念,款式、大小、視覺設計等,都考慮女性車友的需求。Liv品牌創立至今,年年都繳出兩位數成長率,證明杜綉珍的遠見。

從小螺絲釘開始奠下基礎

至於1959年次的劉湧昌,身為劉金標的獨子,被封為集團「小王子」。劉湧昌早在1990年加入巨大,由基層品管專員做起;1992年派任中國,成為到中國設廠及經營中國內需市場的先鋒;2010年成為中國區總裁,2015年成為集團全球營運長。

外界看劉湧昌,公認他為巨大在中國的事業立下堅實基礎。早在立下開拓中國亮眼戰績前,劉湧昌1991、1992年在集團完成的「RKD專案」,對巨大能有今日發展更是影響深遠。

所謂的RKD專案,是指Ready to ride的一種包裝規格。以往業界常見的包裝規格是CKD(Completely Knock Down)全散裝套件和SKD(Semi-Knock Down)半散裝套件,也就是產品出口給客戶時,成品零件分為全拆散或半拆散,由客戶端自行裝配完成組裝,再進行銷售。

RKD則是希望「能裝的(零件)就盡量裝上去,最後做到95%組裝完成,」劉湧昌說,比起SKD大概只能做到八成組裝,效果明顯更好。

這麼做的好處是什麼?原來,劉湧昌發現,過往整車零件是把所有東西包一包,送到客戶端,讓他們自己傷腦筋組裝,「東西好不好裝,你都不知道,」他回憶,當時美國廠商收到巨大的整車零件,組裝一輛自行車竟然要80分鐘。

因此劉湧昌決心改善。當時劉金標給他的目標是將組裝縮短到30分鐘內,最後劉湧昌交出的成績是15~20分鐘。

從80分鐘要降到15分鐘,過程可不容易。

改變包裝看似簡單,但業界沒人做過,必須從頭想。各項零件來源是不同廠家,又要組裝在一起,角度、大小合不合,怎麼拆卸、是不是要上油,每道流程樣樣都是學問。

過往零件多半是用塑膠袋隨便包包就放進箱子,劉湧昌還特別開發紙管,跑到嘉義鄉下找廠商,為的就是讓經銷商後續拆卸、組裝能更方便。

更關鍵的是,以前零件散落,常造成遺失,形成後續銷售和客服的諸多困擾。「經銷商會來抱怨,用很多方法都沒辦法解決,」劉湧昌念頭一轉,不如那就能裝的統統先裝好,小零件就不會丟了。

劉湧昌用一年多完成RKD專案,讓巨大生產品質和管理效率皆躍進一大步,還被同業效法,「甚至成為業界標準,」杜綉珍在一旁補充。

現在業內常使用的一款M5內六角螺絲,正是當年劉湧昌所開發的。

當初他到現場試著組裝車子,發現螺絲太脆弱,機器一鎖常容易斷,於是親自試驗多次,跑到現場實驗,「用板手,再加上一個柄,把螺絲鎖到斷,去算扭力。」劉湧昌笑說,當年做RKD專案就像在「抓賊仔(台語)」,每天就和另一位開發部主管,兩人巡工廠,看到問題就抓出來解決,連看到一張標籤貼不好都要管。從一小根螺絲開始,一步步校正生產品質。

跟標哥學誠信 再學做生意

外界看杜、劉兩人,都是創辦人家族成員,接班看似順理成章,卻不知兩人還是被磨出來的,尤其都有在標哥身旁的學習經驗。

杜綉珍1978年進入巨大,跟在劉金標身旁當了兩年「特助」。她笑說,那時沒有這麼「時尚」的名字,其實就是個小祕書。

當年巨大是一家OEM小公司,創業艱辛,有時走進公司,「工廠都沒有聲音,因為沒有在生產。」還曾被外人說是自行車研究所,沒生產、只研究。淡季沒有車子做,一週實際工作只要3.5天,其他1.5天就是讓員工上課,但公司還是照付員工薪水。篳路藍縷,直到成立第七年才轉虧為盈。

她透露,跟著標哥最大的收穫是做人誠信。她印象最深的一段往事,曾有家供應商零件出問題,但已經出貨給客戶了,危機當下,劉金標馬上決定先賠償客戶損失,等事情處理完,再回頭找零件商索賠。

對方跑來跟劉金標說,「劉總啊,你這是在做人,不是在做生意!」短短一句話,杜綉珍恍然大悟,這就是標哥教她的事,要有誠信,先做人,才有資格談做生意。

儘管是外人眼中的集團「小王子」,但劉湧昌所受到的磨練,不比其他人少。

早從學生時代,他就成了巨大的「打工仔」。逢甲大學畢業,服完兵役後,到美國攻讀MBA,在台灣和美國求學的暑假,劉湧昌都被叫到巨大實習,而且還沒錢領。

他回憶,當年曾向老爸抱怨,卻被反說:「讓你學東西都沒收你錢,為什麼還付你薪水?」

實習的職位更是沒人願意做的倉庫。在美國時,他被派到芝加哥的倉庫,平均每天負責把14個貨櫃裡、總共4200輛自行車,從貨櫃裡卸下。在大冷天裡卸貨櫃,裝著自行車的大紙箱又冰又硬,劉湧昌得用雙手提,再把紙箱靠在身上搬運,不只大腿被凍傷、牛仔褲磨破,手套也用破了無數雙,經常手臂上還留下七條瘀青傷痕,「因為紙箱分七種不同尺寸啊,」每天下班回家都得按摩擦藥。

坐在一旁的杜綉珍說,放眼目前集團裡的其他主管,「這樣的經歷恐怕也只有Young(劉湧昌的英文名)體會過!」

一人找問題 一人找答案

現場觀察杜、劉兩人,都屬於有話直說、做事節奏明快的性格。身為表姊弟,於公於私,互動多年,對彼此喜好和優缺點了然於心,默契不在話下。

自評雙方互動,杜綉珍說「So far so good」。談起兩人分工,劉湧昌比喻,「就是董事長找問題,我來找答案。」未來,杜綉珍將主要負責風險控管及資源配置,劉湧昌則著重營運執行與業績擴展。

2015年起,媒體陸續報導劉金標要退休的傳聞。杜綉珍證實,確實從2015年起,標哥多次和她聊過,有意請她負起接班大任,「但我老是覺得他在跟我開玩笑,」她笑說。

直到2016年7月,由杜、劉兩人接班的態勢漸漸明朗。7月份,內部開始制定2017年度的營運方針及目標,幾乎就由杜、劉兩人主導。

尤其是12月16日記者會當天,宣布未來集團將由過去的兩人權威式領導,改為杜、劉兩人,加上14位機能長的專業團隊領導模式,這項改變就是由劉湧昌提出,後來也獲得劉金標、羅祥安、杜綉珍的一致認同。

為了讓傳承快步上軌道,2016年9月開始,每週三早上8點到9點,劉金標、羅祥安、杜綉珍和劉湧昌,這四位分屬一、二代的領導人,會有一小時喝咖啡會議,「這是我主動要求的,要把他們(劉金標、羅祥安)身上的武功學完啊,」杜綉珍直呼,這樣的交流早應該開始。

如今每週三上午10點,是杜綉珍和劉湧昌與14位機能長們的喝咖啡會議。新團隊磨合下來,杜、劉都覺得默契愈來愈好。

「我們都有使命,絕對、絕對不能把擔子弄倒弄糊了,還要扛得更高!」杜綉珍這麼說。

這對自行車「教母」和「小王子」的組合,能否超越「標哥」與「安弟」立下的輝煌歲月?巨大集團走向下一階段,故事未完待續。

【本文摘自遠見雜誌1月號;更多文章請上遠見雜誌官網:https://goo.gl/jlfZn0】



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