巨大集團第二代 杜綉珍、劉湧昌接棒 自行車教母＋小王子 能否超越標哥傳奇？

文／林珮萱  / 台北市

巨大啟動二代接班，由兩人權威式領導轉型為專業領導，「自行車教母」杜綉珍和「小王子」劉湧昌的組合，能否超越「標哥」劉金標與「安弟」羅祥安立下的輝煌歲月？

2016年9月23日，巨大創辦人、時任董事長的劉金標現身中科園區，出席集團營運總部動土典禮時，沒有人知道，就在三個月後，巨大會宣布「標哥要退休了」！

2016年12月16日，巨大董事會通過兩大人事任命案：2017年1月1日起，由執行副總裁杜綉珍擔任董事長，營運長劉湧昌接任執行長。

當日下午，位於敦化北路的Liv品牌旗艦店，舉辦新任董事長與執行長的首場媒體見面會。杜綉珍與劉湧昌親自出席，現場已不見劉金標與執行長羅祥安的身影，將舞台完整留給兩位新任二代接班人，代表「標哥」與「安弟」雙雙退休交棒。

成立第45年的巨大機械，劉金標與巨大（Giant）早已密不可分，退休消息引發各界矚目。劉金標在44年的董事長任內，與羅祥安將一年產量3800台的自行車廠，蛻變為一年產量達600萬台、年營收破新台幣600億元的全球自行車龍頭。

承接邁向百年傳世企業願景的重擔，許多人在問，這兩位新領導者，到底是何來歷？

巨大首位女董座上任

就在宣布接班後的第一個上班日，並肩坐在巨大大甲總公司的辦公室內，杜綉珍和劉湧昌一同接受《遠見》專訪。「我們兩人都不是『初出洞門（台語）』的啦，」杜綉珍笑談。

或許是「標哥」光環太強，過去講到巨大，一般大眾只聯想到他。事實上，杜綉珍、劉湧昌早在集團內磨練多時，年資都近30年，各有彪炳戰功。

1972年創立的巨大，1994年成為上市公司，幕後推手就是杜綉珍。

1949年次的杜綉珍，67歲，是劉金標外甥女，叫劉金標一聲「舅舅」。她在1978年加入巨大，先後擔任總經理特助、財務經理，1999年起擔任執行副總裁兼財務長。她也是Liv品牌創辦人，被內部員工封為「自行車教母」。

1991年左右，杜綉珍向標哥上書，提出如何改善集團財務的建言。劉金標看後，把她找來，一一詢問為什麼、真的會更好嗎？不服輸的杜綉珍馬上就說：「不信的話，我做給你看！」

被杜綉珍視為首要任務的，是上市。因為當時巨大在歐洲、美洲、亞洲等地都有據點，海外子公司常遭遇資金問題。隨著事業版圖，1992年巨大進入中國設廠，找資金不能只靠銀行，要有多方管道；加上巨大原先股東多，總有人意見分歧，希望建立明確公開機制。

經過一、兩年，1994年、杜綉珍擔任財務協理任內，達成上市目標。

2008年，巨大率產業之先，獨創女性單車品牌Liv，也是杜綉珍堅持下的產物。

緣起跟2007年劉金標騎單車環台有關。當時杜綉珍加入環台隊伍，全車隊裡只有她一位女性，本來不常騎自行車的她，一路追不上，依然拚命騎，絲毫不願服輸。

這次經驗激發她看到產業新藍海，原來過去從沒有為女性開發過專屬車款。

於是Liv品牌應運而生，定位精神要「Liv Beyond」，鼓舞更多女性加入自行車運動，Fit、Form、Function（合身、美型、功能）的3F理念，款式、大小、視覺設計等，都考慮女性車友的需求。Liv品牌創立至今，年年都繳出兩位數成長率，證明杜綉珍的遠見。

從小螺絲釘開始奠下基礎

至於1959年次的劉湧昌，身為劉金標的獨子，被封為集團「小王子」。劉湧昌早在1990年加入巨大，由基層品管專員做起；1992年派任中國，成為到中國設廠及經營中國內需市場的先鋒；2010年成為中國區總裁，2015年成為集團全球營運長。

外界看劉湧昌，公認他為巨大在中國的事業立下堅實基礎。早在立下開拓中國亮眼戰績前，劉湧昌1991、1992年在集團完成的「RKD專案」，對巨大能有今日發展更是影響深遠。

所謂的RKD專案，是指Ready to ride的一種包裝規格。以往業界常見的包裝規格是CKD（Completely Knock Down）全散裝套件和SKD（Semi-Knock Down）半散裝套件，也就是產品出口給客戶時，成品零件分為全拆散或半拆散，由客戶端自行裝配完成組裝，再進行銷售。

RKD則是希望「能裝的（零件）就盡量裝上去，最後做到95％組裝完成，」劉湧昌說，比起SKD大概只能做到八成組裝，效果明顯更好。

這麼做的好處是什麼？原來，劉湧昌發現，過往整車零件是把所有東西包一包，送到客戶端，讓他們自己傷腦筋組裝，「東西好不好裝，你都不知道，」他回憶，當時美國廠商收到巨大的整車零件，組裝一輛自行車竟然要80分鐘。

因此劉湧昌決心改善。當時劉金標給他的目標是將組裝縮短到30分鐘內，最後劉湧昌交出的成績是15～20分鐘。

從80分鐘要降到15分鐘，過程可不容易。

改變包裝看似簡單，但業界沒人做過，必須從頭想。各項零件來源是不同廠家，又要組裝在一起，角度、大小合不合，怎麼拆卸、是不是要上油，每道流程樣樣都是學問。

過往零件多半是用塑膠袋隨便包包就放進箱子，劉湧昌還特別開發紙管，跑到嘉義鄉下找廠商，為的就是讓經銷商後續拆卸、組裝能更方便。

更關鍵的是，以前零件散落，常造成遺失，形成後續銷售和客服的諸多困擾。「經銷商會來抱怨，用很多方法都沒辦法解決，」劉湧昌念頭一轉，不如那就能裝的統統先裝好，小零件就不會丟了。

劉湧昌用一年多完成RKD專案，讓巨大生產品質和管理效率皆躍進一大步，還被同業效法，「甚至成為業界標準，」杜綉珍在一旁補充。

現在業內常使用的一款M5內六角螺絲，正是當年劉湧昌所開發的。

當初他到現場試著組裝車子，發現螺絲太脆弱，機器一鎖常容易斷，於是親自試驗多次，跑到現場實驗，「用板手，再加上一個柄，把螺絲鎖到斷，去算扭力。」劉湧昌笑說，當年做RKD專案就像在「抓賊仔（台語）」，每天就和另一位開發部主管，兩人巡工廠，看到問題就抓出來解決，連看到一張標籤貼不好都要管。從一小根螺絲開始，一步步校正生產品質。

跟標哥學誠信 再學做生意

外界看杜、劉兩人，都是創辦人家族成員，接班看似順理成章，卻不知兩人還是被磨出來的，尤其都有在標哥身旁的學習經驗。

杜綉珍1978年進入巨大，跟在劉金標身旁當了兩年「特助」。她笑說，那時沒有這麼「時尚」的名字，其實就是個小祕書。

當年巨大是一家OEM小公司，創業艱辛，有時走進公司，「工廠都沒有聲音，因為沒有在生產。」還曾被外人說是自行車研究所，沒生產、只研究。淡季沒有車子做，一週實際工作只要3.5天，其他1.5天就是讓員工上課，但公司還是照付員工薪水。篳路藍縷，直到成立第七年才轉虧為盈。

她透露，跟著標哥最大的收穫是做人誠信。她印象最深的一段往事，曾有家供應商零件出問題，但已經出貨給客戶了，危機當下，劉金標馬上決定先賠償客戶損失，等事情處理完，再回頭找零件商索賠。

對方跑來跟劉金標說，「劉總啊，你這是在做人，不是在做生意！」短短一句話，杜綉珍恍然大悟，這就是標哥教她的事，要有誠信，先做人，才有資格談做生意。

儘管是外人眼中的集團「小王子」，但劉湧昌所受到的磨練，不比其他人少。

早從學生時代，他就成了巨大的「打工仔」。逢甲大學畢業，服完兵役後，到美國攻讀MBA，在台灣和美國求學的暑假，劉湧昌都被叫到巨大實習，而且還沒錢領。

他回憶，當年曾向老爸抱怨，卻被反說：「讓你學東西都沒收你錢，為什麼還付你薪水？」

實習的職位更是沒人願意做的倉庫。在美國時，他被派到芝加哥的倉庫，平均每天負責把14個貨櫃裡、總共4200輛自行車，從貨櫃裡卸下。在大冷天裡卸貨櫃，裝著自行車的大紙箱又冰又硬，劉湧昌得用雙手提，再把紙箱靠在身上搬運，不只大腿被凍傷、牛仔褲磨破，手套也用破了無數雙，經常手臂上還留下七條瘀青傷痕，「因為紙箱分七種不同尺寸啊，」每天下班回家都得按摩擦藥。

坐在一旁的杜綉珍說，放眼目前集團裡的其他主管，「這樣的經歷恐怕也只有Young（劉湧昌的英文名）體會過！」

一人找問題 一人找答案

現場觀察杜、劉兩人，都屬於有話直說、做事節奏明快的性格。身為表姊弟，於公於私，互動多年，對彼此喜好和優缺點了然於心，默契不在話下。

自評雙方互動，杜綉珍說「So far so good」。談起兩人分工，劉湧昌比喻，「就是董事長找問題，我來找答案。」未來，杜綉珍將主要負責風險控管及資源配置，劉湧昌則著重營運執行與業績擴展。

2015年起，媒體陸續報導劉金標要退休的傳聞。杜綉珍證實，確實從2015年起，標哥多次和她聊過，有意請她負起接班大任，「但我老是覺得他在跟我開玩笑，」她笑說。

直到2016年7月，由杜、劉兩人接班的態勢漸漸明朗。7月份，內部開始制定2017年度的營運方針及目標，幾乎就由杜、劉兩人主導。

尤其是12月16日記者會當天，宣布未來集團將由過去的兩人權威式領導，改為杜、劉兩人，加上14位機能長的專業團隊領導模式，這項改變就是由劉湧昌提出，後來也獲得劉金標、羅祥安、杜綉珍的一致認同。

為了讓傳承快步上軌道，2016年9月開始，每週三早上8點到9點，劉金標、羅祥安、杜綉珍和劉湧昌，這四位分屬一、二代的領導人，會有一小時喝咖啡會議，「這是我主動要求的，要把他們（劉金標、羅祥安）身上的武功學完啊，」杜綉珍直呼，這樣的交流早應該開始。

如今每週三上午10點，是杜綉珍和劉湧昌與14位機能長們的喝咖啡會議。新團隊磨合下來，杜、劉都覺得默契愈來愈好。

「我們都有使命，絕對、絕對不能把擔子弄倒弄糊了，還要扛得更高！」杜綉珍這麼說。

這對自行車「教母」和「小王子」的組合，能否超越「標哥」與「安弟」立下的輝煌歲月？巨大集團走向下一階段，故事未完待續。

【本文摘自遠見雜誌1月號；更多文章請上遠見雜誌官網：https://goo.gl/jlfZn0】

新聞來源：遠見